一、销售团队

1、我们企业作为中型的互联网企业，员工的年龄段都相对来说年轻化，所以每个人对未来的规划都有自己的见解。所以，我们更多地会注重员工的个人成长，和员工个人时间精力的分配。

2、想象一下你咆哮会是怎样的情景，相当疯狂，所有人犹如即将升空的气球被你无情的扎了一针，毫无斗志。

3、新员工培训的3个建议

4、缓解员工的压力，创造轻松的谈话氛围。陈述辅导目标、价值、确认可以开始。解除障碍，消除员工的疑虑。

5、21君：“敢于试错”对于一个优秀的销售组织而言十分必要。每个杰出的销售组织都必须有冒险文化。

6、就如同在体育运动中一样，销售团队中需要明星销售队员作领跑。如果幸运的话，在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用，那么销售经理就可以和他们进行交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性，而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验。

7、一旦企业的规模膨胀到几万人甚至几十万人，老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗？所以，一旦企业规模做大以后，就必须设计科学的留人机制。因为用机制去留人比用人情留人更高效，也更加可复制。

8、聘请那些勇于创新实验和大胆试错的员工；

9、比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，作为奖励队员的依据。

10、赠人玫瑰，手留余香，分享是一种快乐，欢迎你转发此文！

11、除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。

12、同时这种消极的情绪就会像病毒一样蔓延，迅速扩大范围。比如困意一样，一个人打哈欠就会影响到周围的人跟着想睡觉。如果事情发展到这种地步可就难以控制了。

13、(2)你取得的成果与目标相比有什么差距？

14、首先有利于建立清晰的团队和员工目标，其次有利于及时评估团队和员工的阶段性进展和存在的问题，其三有利于管理者的辅导更加有效率，降低沟通成本和提高运营效率。

15、打磨期意味着产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上对双方而言，风险都很大。如果代理的产品本身不赚钱，盲目找代理，代理亏钱你也亏钱，而你亏得更厉害。

16、就像健赞公司，为了避免销售人员在销售部门内部无法自由讨论，健赞公司的销售高管丹·里根为此成立了一个由销售人员和市场人员组成的咨询委员会。在这个委员会上，他告诉销售代表可以毫无顾虑地表达自己的担忧与看法。因为，如果一个销售组织不能倾听一线销售人员的意见，那么这样的销售组织是无法持续进步的。

17、(2)你目前需要改变的策略和投资行为是什么？

18、在员工辅导之前我们需要诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？什么时间辅导？等等。

19、以身作则！义气！义气是感动下属的秘密武器！不要只说不做，多关心他们。自然会好，不要无中生有！给适当空间和制度。奖罚分明。罚了之后要思想工作。放下自己面子。是你战友！不是你的狗！

20、即便是一个在过去卓有成效的销售模式，到了今天或许也需要调整来保持其可行性；或者，新的市场环境需要一个全新的销售模式。如何做到不断调整和创新？

二、销售团队口号 团队励志口号大全

1、无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能；

2、开拓积极反馈、承认和奖励的能力。

3、但是，随着接触的企业越多，我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手，而管理能力却非常弱。

4、每一个杰出的销售组织都必须有冒险文化。在很多中国公司，这意味着“狼性文化”。

5、要有良好的团队氛围，很可能虽然收入差不多，但是工作环境较好就会留住员工。

6、当我们把销售团队的员工分为老员工和新员工，又有两个模型

7、(4)你做这个投资决定，基于什么考虑？

8、员工配股也一样，公司每年有配股额度，跟所属部门和个人的年度绩效考核直接紧密相关，充分拉开差距，优秀员工每年可以配几十万股以上，这意味着每年几十万元的分红，绩效不好的员工则没有配股额度。

9、(1)本周你取得的销售成果是什么？

10、作为HR，如何理解toC和toB业务？

11、选对一款产品，利润快速翻番，全国名酒、新锐酱酒、全球葡萄酒龙头尽在中酒展！选正品、选大牌，就来中酒展！

12、我们将在明晚的夜读中公布获奖名单哟~获得赠书的小伙伴记得按照时间留下你的地址，逾时不候喔~(所以点赞前3的截止时间是11月18日20：00左右哟~注：准确的时间以21君的截图为准)

13、销售周期长度(SalesCycleLength)

14、垂直销售(VerticalSalesAdoption)

15、团队成员是否经常提起这个目的，并开拓它的潜在含义；

16、团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

17、凯斯·布鲁克告诉我们：“甲骨文公司鼓励大胆试错。

18、在招聘的环节，必须明确企业的用人标准，除了明确表面的学历、专业、工作经验等内容外，还得掌握每个各位的胜任特质以及和企业文化的匹配度。

19、(2)你的销售结果和行为符合主人翁精神吗？你认为自己是否尽责？

20、我曾经做过一个很戏谑的表述：假设左手代表销售管理者的销售能力，右手代表销售管理者的管理能力，一名好的销售管理者就像一架天平，能够平衡自己的左右手——既能抓业绩，也会做管理。

三、销售团队口号简短霸气

1、事实上，现实的员工构成是复杂的，比如说：有的员工可能既是明星员工又是问题员工甚至因为合规即将被淘汰；有的员工可能既是问题员工也是高潜力员工。有的员工在A公司是淘汰员工在B公司却是明星员工。

2、销售团队如何找人招人？

3、专业知识和技能是做为一名优秀的销人员的基础，没有优秀的销售也就不会有优秀的销售团队，那么如何做好培训呢，我分享几个方法做参考：

4、据此前信息披露，汾酒在2017年已增加销售人员1000人，明年还要在此基础上再增1000人，销售公司和地聘人员最终要超过4000人规模，通过持续打造专业化、标准化的销售队伍，以支撑汾酒的市场发展需要。

5、(3)本周销售进度没有达到预期的原因是什么？怎么改进？

6、华为的干部有4项任务：

7、这个目的是否包含了大于近期目标的更广泛而深刻的理想；

8、回到HRBP的角度，有没有“直营HRBP”和“渠道HRBP”之分？

9、对营销的理解带来了市场的根本性变化，也使得我们需要重新思考业务员的角色。一方面，市场更加注重实际绩效而非概念或者营销点子；另一方面，市场也需要更广泛的能力。

10、加大对新员工的培训，包括企业整体情况、企业文化、产品情况、市场情况、薪酬考核体系等等内容，让新员工完全明了这些基本的内容。

11、是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估；

12、员工review的四点提示

13、在销售小组内部培养合作竞争

14、制定与组织经营目标相一致的团队目标和个人目标，或者是分解组织的经营目标，明确个人目标，一切工作以实现目标为导向。

15、自营还是渠道，那种更好？

16、商业环境的不稳定性、不可控性使得雇用及培养适应力强的创新型销售人员变得非常关键。他们需要懂得在试错中学习和前进。

17、各酒企不断壮大自己的销售队伍，不但创造了新的就业机会，也为人才流动提供了环境。

18、阿干在谈销售团队类型的时候，用到“游牧化”和“本地化”两个词。

19、管理大师拉姆·查兰说：“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩。”

20、(4)共同制定清晰计划的能力——高效执行和改变的基础

四、销售团队管理方案和方法

1、提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标；

2、第三个C是Consensus即共识

3、(3)对A、B客户你的开发计划是什么？我怎么支持你？你如何确保开发成果？

4、以结果为导向，量化管理、销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。

5、探询并引导发现和验证员工的问题所在。洞察风险，及时处理员工异议，确认员工的需求。

6、1000多个毛利节点是如何控制？

7、(2)见过好体系的人才

8、了解团队成员的人格类型

9、SteveW.Martin｜文

10、建立一些明确的行为规则；

11、这四点也是管理好一个销售团队的核心要点。

12、剔除不能达标的业务人员

13、(1)明星员工——积极授权，给予更多的自主空间，充分发挥榜样的力量。

14、但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。

15、“人选错了，业绩就没了。”

16、我们目前甚至已经对薪酬计划做出了积极的变化，相比成本，我们得到了更多，将会走得更远。”

17、任何错误都可以被接受，反复发生同样的错误除外。

18、对于诚实并遵照合规的强调再多都不是多余的，尤其是当前环境更需要我们能切实的在日常销售行为中保持诚实，以降低组织运行的风险。合规是每个员工包括管理者的第一责任，是组织管理运营的底线和雷区，无合规不销售。

19、第5781篇深度好文：3703字|8分钟阅读

20、员工在完成目标过程中，是否展现了良好的团队协作精神？管理者不要去鼓励或过度奖励员工的个人英雄主义，相反要更多鼓励员工之间的分享和合作，这关乎团队长期的成长和运行的效率。

五、销售团队队名和口号简短霸气

1、以身作则，做团队的表率

2、健赞公司的销售高管乔·布雷南告诉我们，健赞公司在一个销售代表身上进行了一项创新实验，结果带来了整个公司业务的巨大变化。当时，健赞公司需要为其妇科肿瘤领域的新产品进行推广，因此想联系一些纽约市著名的妇科肿瘤医生。然而，在这方面，大多数销售代表缺乏经验。于是，健赞公司对一位来自费城的销售代表做了个实验。这位销售代表在临床医学领域做销售非常出色。健赞公司给了他纽约的6位大客户资料，希望他能够谈成。为此，健赞公司那一年付给他双倍的提成。

3、与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。

4、第4阶段——识别并满足需求(洞察关)；

5、内部销售人员的平均年配额(AverageAnnualQuotaforInsideSalesperson)

6、根据白酒上市公司年报数据，截止2017年末，洋河销售人员占比却已基本追平生产人员，而占比更高的舍得酒业已经达到近60%。

7、2017年，十九大报告曾发出实现更高质量和更充分就业的“动员令”，包括大规模开展职业技能培训，提供全方位公共就业服务，破除妨碍劳动力、人才社会性流动的体制机制弊端，人人都有通过辛勤劳动实现自身发展的机会等。

8、公司存在的第一法则是——必须要为社会创造价值。因此只要公司存在，那么受雇于公司的员工的绩效就必须被关注。

9、(3)问题员工——加强辅导，改变销售行为为团队贡献良好绩效。

10、提升组织业务水平和管理水平

11、与盲目的强调销售结果不同，节点管理更注重销售的过程控制，节点管理有一个“Growth模型”，六个单词的首字母组合起来，刚好是单词Growth(增长)。

12、来源丨本文整理摘编自《销售为先：打造不可复制的销售竞争力》

13、从阿干的“自上而下找人”论，说明找人这个事，从来都不是一个简单的事，也不是HR一个人的事，关键的人才招聘，依然还是一号位和一把手的职责

14、当你首次接手一个销售团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关销售团队成员的基本情况，然后再考虑下一步。

15、在学习如何管理销售团队之前，你需要首先建立一个销售团队。确定你的潜在员工属于哪一类，是建设者还是种植者。建设者从零开始，他们从一无所有开始。一旦一切就绪，种植者就会成长。大多数人两者都不擅长。了解你所处的阶段以及你需要哪种类型的销售人员，并提出问题以将建设者与种植者区分开来。

16、管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

17、身为销售团队的管理者，我们总是希望让团队处于兴奋的状态，并尽你所能支持他们。每个人都知道性能过剩是什么样子，但没有多少人定义过性能不佳是什么样子。

18、平等友善善于交流谦虚谨慎化解矛盾接受批评创造能力。任何一个企业都离不开团队团队合作,一个成功的品牌后面都有一个精英团队在支撑。不管项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行层面上,我们发现,高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中,寻求到较为合理的契合点去发展他们的事业,总能够找到事业面上较为合理的发展平台。结合需求、慎选人才要想成为优秀的营销人员,需要具备以下几点:掌握丰富的产品知识、行业知识、营销知识、经营管理知识和技术服务知识等。有良好的沟通能力,在日常业务中能不断地深化与客户的关系,提高客户的满意度和忠诚度。

19、当规模还小时，公司可以靠人治来维持发展；随着公司规模越来越大，我们就必须靠法治、靠系统来治理企业。而这套法治的逻辑和方法，才是销售管理者真正要培训和掌握的内容。

20、接下来，设置SMART目标，并将它们链接到每个人的具体动机上。你的团队可能要达成每周，每月或每季度的目标。但是，基于行动的目标同样有效。

六、销售团队

1、编辑丨陈思；实习生杰怡

2、举例：“我看到你拜访的覆盖率非常高，超出平均标准！非常棒！你怎么做到的，可以分享一下吗？你的拜访每次总能轻松达成拜访目标，真棒！有什么诀窍吗？”

3、需要商务部审核订单细节，

4、好的销售招不来、厉害的销售留不住，如何办？

5、当然了，对于团队中有新进的销售人员情况下，也可以私底下将需要公布的提前告知，这样一方面让下属感觉领导者的重视，另外一方面可以让下属有压迫感，在公布之前可以多学习，多努力，争取在公布之前做到有效的提高。

6、如果我想要做一项投资，那么我会直接找拉里，并解释为什么我认为这是一个好点子。如果这个方案行不通，我们会调整方案或者直接否定它。但是拉里不怕尝试任何事。我认为这是甲骨文公司最棒的地方之一。”

7、在你的销售团队中雇用有成就动机感和做事有决心的人。创建一个非常透明且以关键销售指标为导向的团队环境。最终，当你把有竞争力的人放在一个透明的环境中时，它会推动整个组织向着正确的方向前行。始终确保你强调结果，以防止人们将活动与生产力混淆。

8、要了解同行业同岗位的薪酬，企业要做到中等偏上。

9、销售团队的口号可以是：春风吹战鼓擂营销场上谁怕谁；也可以是狭路相逢，勇者胜；还可以是走自己的路，还要走别人的路，让别人无路可走。

10、抓典型，树榜样，学榜样

11、(5)P代表Promotion推动

12、专业化有两层含义：一是要具有专业化的思路，二是要具有为顾客价值做贡献的能力。在专业化上有一些很明确的根本性要求，对供应链的管理，对整个企业内部效率的管理，对于顾客价值的理解是整体要求做的。

13、同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。

14、现在业界在讨论不同版本的“业务中台”，HRBP们也为“中台”困惑不止，阿干提出一个新的角度，无论是叫业务中台，还是叫管理系统，关键是毛利节点，预算管理有效性。

15、针对目标，员工采取的行动是什么？取得什么成果？这个成果符合预期吗？与岗位责任要求一致吗？符合成功预期的行为我们要做的是鼓励，正面积极强化，而对不符合成果预期的行为，则要责令改进或禁止，要敢于问责，言出必行行必果，赏罚分明。

16、内部实行竞争，优胜劣汰的机制

17、总之，一句话——创业公司前期需要野蛮与规范的混合团队，需要清与浊的混合水。那谁是搅混这潭浑水的动力呢？销售团队当之无愧。那如何管好这样一个混乱的销售团队呢？

18、野生纯天然的人才风险在于，不确定性太大，虽然在不知名的公司也会有比较厉害的人，也许能自学成才，但这个概率相对低一点。

19、不过，根据我的观察，今天很多销售管理者缺失的不仅仅是培育的方法，更加缺位的是对培育的认知——他们往往把人才培育当成人力资源部门的事情。

20、甲骨文公司的创始人、董事长拉里·埃里森(LarryEllison)也非常鼓励创新，并采取一切措施来减少销售组织的官僚主义，以免其压制了必要的试错及失败行为。

1、最后，保持简单。向团队中的每个人询问他最想要什么，而他们说的可能会让你惊喜。

2、作为一名创业公司的操盘者，千万不要试图打造一个非常牛逼的“清”的团队，这会耗费很多时间，贻误战机。团队里需要各种素质、各种专业的人员。

3、是的，我们要给勇于冒险、敢于试错的失败者掌声。错误是完全可以接受的。在我们给失败者掌声之后，经常，在接下来的一个星期，那个曾跌倒的家伙成功了，他最终连跳三级，越过重重障碍获得了订单。这简直完美至极！”

4、营销团队的“三角关系”

5、丹·里根说：“如果你的商业值得去投资，那它就值得你冒险。冒险意味着你必须愿意拿出5个方案给大家看，而其中的3或4个很有可能会吃闭门羹。

6、第5阶段——产出与贡献阶段(绩效与贡献关)；

7、(3)P代表Product产品

8、在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，作为年度激励的依据。

9、如果企业的组织文化让人感到窒息，以至于当销售人员犯了错，却无法告诉任何人，那么这样的企业就无法从错误身上学到任何东西。

10、管理好销售团队要注意建立透明的企业文化。

11、成为价值链的设计者。

12、需要人力资源部审核招聘启事等。

13、这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。

14、(2)高潜力员工——团队人才梯队的重要一环，重点培养挖掘潜力。

15、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

16、对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

17、而营销团队的业绩的建立，需要我们从以下方面来努力：

18、例如甲骨文公司从重视多面手到认识销售专员重要性的转变。

19、当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。

20、当然这里说的金钱可以变换一下形式：

1、所有成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的；

2、由于统计口径因素，年度报告公布的员工人数可能与市场实际情况有所偏差甚至相去甚远。

3、在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，

4、原因是，一团购产品是低毛利的产品，代理商会代理很多产品，肯定只卖赚钱的，不会帮你优化；二你自己都没搞明白，却以为别人能搞明白，但实际上别人可能更不明白。

5、所谓自营，就是自己来组建销售团队，所谓渠道，就是找代理商帮我去推销，那种方式更好呢？

6、内部销售人员的年度配额的总体平均值是985万美元。其中，计算机硬件、计算机软件、云计算/软件服务以及电信行业内部销售人员的年度平均配额分别是135万美元、122万美元、795万美元以及730万美元。

7、奖励从错误中学习的行为，使销售队伍能够通过失败而获得成功；

8、华为取得今天的成就离不开团队建设，而其中销售团队更为突出，被誉为使命必达的“狼性团队”。